商业合作

我们的合作伙伴大致分为四类。第一类是区域系统集成商和咨询公司，他们已在其地域拥有强大的客户关系，并希望在不从头构建的情况下增加可靠的AI交付能力。第二类是企业软件供应商，他们希望自己的产品成为智能功能运行的平台，宁愿与交付伙伴合作，也不愿自行构建数据科学功能。第三类是具有垂直专业领域的独立软件供应商，其产品将受益于嵌入式机器学习能力。第四类是大型客户组织，其内部团队希望建立长期的外部交付伙伴关系，而不是一系列较短的咨询合作。

在这四类合作伙伴中，我们所维系的伙伴通常具有一些共同特点。他们在市场上拥有明确的身份，不愿稀释。他们拥有能够实质性参与我们工作的技术领导力。他们愿意投资于联合赋能，而不是指望我们在每一个机会中都扮演救兵。他们更关心客户获得的成果，而不是下一张发票的金额。

我们深刻体会到选择的重要性。一次不成功的合作——对双方、对居中的客户以及对更广泛市场对任何一方公司的看法——代价都极其高昂，因此进入合作的门槛也相应提高。

我们的大多数合作都采用以下三种合作模式之一，并且随着关系的成熟常常会结合使用。第一种是联销（co-sell），我们的团队在AI主导的机会中作为技术信誉支持合作伙伴的销售行动，合作伙伴则主导更广泛的项目。第二种是联交付（co-deliver），双方混合团队共同对成果负责，对角色、决策权和知识产权归属有明确的书面协议。第三种是白标（white-label），我们的交付置于合作伙伴品牌之下，合作伙伴是最终客户可见的合作方。

每种模式都有其适用之处。白标模式适合拥有强大品牌和明确客户关系所有权的合作伙伴；联交付模式适合长期构建内部能力的合作伙伴；联销模式适合希望引入合适人选而不重新安排其服务产品的合作伙伴。我们乐于从一种模式开始，并随着关系以及合作伙伴内部能力的发展而迁移到另一种模式。

我们认真对待合作伙伴主导的业务。销售支持由实际交付工作的从业人员提供，而不是由一个平行的售前职能部门提供，后者的主张以后还需要重新解释。这种纪律偶尔会带来不便，但总的来说，它是我们联合业务线转化率的最大单一贡献因素。

“如果一个伙伴关系无法用三句话书面描述，那它还算不上一个真正的伙伴关系。”

我们投入了大量精力来赋能合作伙伴团队。新合作伙伴的标准入职培训包括我们交付模式和参考架构的技术培训，早期机会的共同参与以便知识在情境中转移，以及访问我们的内部知识库。我们邀请资深合作伙伴从业人员参与我们的内部实践社区，并在适当情况下乐于扩大研究网络成员资格。

除了入职培训，我们还提供持续的赋能：定期更新我们的参考解决方案，对现有机会进行联合审查，以及为合作伙伴提供明确的渠道，让他们提出团队能力上的差距，我们可以通过有针对性的培训或临时嵌入来帮助弥补。我们的目的是让合作伙伴在合作关系存续期间发展自己的能力，而不是对我们保持依赖；真正能力转移所带来的忠诚度比依赖所带来的忠诚度更为持久。

我们的合作伙伴商业条款旨在确保双方在多年内都可持续。我们根据已发布的公式化结构分享联营合作的利润，该结构根据合作伙伴对机会的贡献、交易规模和关系的成熟度进行调整。我们不会在交易上协商利润；这种可预测性使合作伙伴能够自信地规划自己的商业活动。

在关系允许的情况下，我们为忠诚的合作伙伴提供地域或垂直领域的排他性。排他性是基于已证明的承诺（通常在合作关系的前18个月）而非作为入门激励而授予。我们明确规定了排他性持续的条件、失效的条件以及双方预期的通知期。

我们同样明确了合作伙伴模式偶尔需要的棘手对话。定价分歧、冲突的客户优先级、项目中期范围变更以及罕见的交付问题，所有这些都作为原始协议的一部分以书面形式解决，并明确了双方的升级路径。这些对话本身仍然会发生；但达成协议的机制使它们更短、成本更低。

我们乐于从一次简短的探索性对话开始，双方在其中描述各自的市场、现有能力、希望彼此带来的工作类型以及他们希望在何种约束条件下运作。对话通常持续一小时，并会形成一份书面总结，供双方参考。在此之后，自然的下一步是开展一个小型、明确的联合项目，让双方在做出任何重大承诺之前，观察对方的实际表现。

如果早期对话表明不适合合作，我们会及时且不动声色地说明。我们所维系的合作伙伴是经过深思熟虑后同意合作的，此前曾拒绝了几个其他伙伴；那些被我们拒绝的伙伴，事后通常会感到庆幸，因为我们在合作关系还未产生难以解除的承诺之前就做出了决定。