Alianzas Empresariales

Nuestros socios se dividen en cuatro grandes grupos. El primero son los integradores de sistemas y consultoras regionales que ya tienen sólidas relaciones con clientes en su territorio y que desean añadir una capacidad de entrega de IA creíble sin tener que construirla desde cero. El segundo son los proveedores de software empresarial que quieren que sus productos sean la plataforma sobre la que se ejecuten las funciones inteligentes, y que prefieren trabajar con un socio de entrega antes que construir la función de ciencia de datos ellos mismos. El tercero son los proveedores de software independientes con una especialización vertical cuyo producto se beneficiaría de una capacidad ML integrada. El cuarto son las grandes organizaciones de clientes cuyos equipos internos desean un socio de entrega externo a largo plazo en lugar de una secuencia de proyectos de consultoría más cortos.

En los cuatro casos, los socios que mantenemos suelen compartir algunas características. Tienen una identidad clara en su mercado que no están dispuestos a diluir. Cuentan con un liderazgo técnico capaz de participar sustancialmente en nuestro trabajo. Están dispuestos a invertir en habilitación conjunta en lugar de esperar que seamos la caballería en cada oportunidad. Y les importa más el resultado que recibe el cliente que el tamaño de la próxima factura.

Hemos aprendido de la manera más difícil a ser selectivos. El coste de una asociación fallida —para ambas partes, para el cliente implicado y para la percepción general del mercado sobre cualquiera de las empresas— es lo suficientemente alto como para que el listón para iniciar una sea correspondientemente elevado.

La mayoría de nuestras asociaciones utilizan uno de tres modelos de colaboración, que a menudo se combinan a medida que la relación madura. El primero es la venta conjunta, en la que nuestro equipo apoya el proceso de ventas del socio como credibilidad técnica en oportunidades basadas en IA y el socio lidera el programa más amplio. El segundo es la entrega conjunta, en la que equipos mixtos de ambas empresas asumen la responsabilidad conjunta de los resultados, con un acuerdo escrito claro sobre roles, derechos de decisión y propiedad intelectual. El tercero es la marca blanca, en el que nuestra entrega se realiza bajo la marca del socio y este es la cara visible del proyecto para el cliente final.

Cada modelo tiene su lugar. La marca blanca es adecuada para socios con marcas sólidas y una clara propiedad de la relación con el cliente; la entrega conjunta es adecuada para socios que construyen una capacidad interna con el tiempo; la venta conjunta es adecuada para socios que quieren integrar a las personas adecuadas sin reorganizar su oferta de servicios. Nos complace comenzar con un modelo y migrar a otro a medida que la relación —y la capacidad interna del socio— se desarrolla.

Nos tomamos en serio las iniciativas lideradas por socios. El soporte de ventas lo proporcionan los mismos profesionales que realizarían el trabajo, no una función paralela de preventa cuyas afirmaciones tendrían que explicarse de nuevo más tarde. La disciplina es ocasionalmente inconveniente y es, en general, el mayor factor individual que contribuye a la tasa de conversión de nuestra cartera conjunta.

“Si una alianza no puede describirse por escrito en tres frases, todavía no es una alianza.”

Invertimos un esfuerzo significativo en capacitar a los equipos de nuestros socios. Un proceso de incorporación estándar para un nuevo socio incluye formación técnica sobre nuestros patrones de entrega y arquitecturas de referencia, participación conjunta en las primeras oportunidades para que el conocimiento se transfiera en contexto, y acceso a nuestra base de conocimientos interna. Se invita a los profesionales senior de nuestros socios a participar en nuestras comunidades de práctica internas, y nos complace extender la membresía a nuestra red de investigación cuando sea apropiado.

Más allá de la incorporación, proporcionamos capacitación continua: actualizaciones regulares sobre nuestras soluciones de referencia, revisiones conjuntas de oportunidades reales y un canal explícito para que los socios planteen las deficiencias en las capacidades de su equipo que podemos ayudar a cerrar mediante capacitación dirigida o el envío temporal de talento. La intención es que los socios desarrollen su propia capacidad a lo largo de la vida de la relación en lugar de depender de nosotros; la lealtad que proviene de una transferencia de capacidad genuina es más duradera que la lealtad que proviene de la dependencia.

Nuestras condiciones comerciales para socios están diseñadas para ser sostenibles para ambas partes a lo largo de varios años. Compartimos el margen en los acuerdos de venta conjunta de acuerdo con una estructura publicada y basada en fórmulas que escala con la contribución del socio a la oportunidad, el tamaño del acuerdo y la madurez de la relación. No negociamos el margen de forma transaccional; la previsibilidad es lo que permite a los socios planificar sus propias condiciones comerciales con confianza.

Cuando la relación lo justifica, ofrecemos exclusividad geográfica o vertical a los socios comprometidos. La exclusividad se concede en base a un compromiso demostrado —típicamente durante los primeros dieciocho meses de la relación— en lugar de como incentivo de entrada. Somos explícitos sobre las condiciones bajo las cuales la exclusividad continúa, las condiciones bajo las cuales expira y el preaviso que esperamos por ambas partes.

También somos explícitos sobre las conversaciones incómodas que el modelo de asociación ocasionalmente requiere. Los desacuerdos sobre precios, los conflictos de prioridades del cliente, los cambios de alcance a mitad del proyecto y los raros casos de problemas de entrega se abordan por escrito como parte del acuerdo original, con vías de escalada nombradas para ambas partes. Las conversaciones en sí mismas siguen teniendo lugar; la existencia de un mecanismo acordado las hace más cortas y menos costosas.

Nos complace comenzar con una breve conversación exploratoria en la que ambas partes describan su mercado, su capacidad existente, el tipo de trabajo que desean aportarse mutuamente y las limitaciones bajo las cuales preferirían operar. La conversación suele durar una hora y produce un resumen escrito al que ambas partes pueden remitirse. A partir de ahí, el siguiente paso natural es una pequeña y definida iniciativa conjunta que permita a cada parte observar a la otra en acción antes de adquirir compromisos mayores.

Si las primeras conversaciones sugieren que la conexión no es la adecuada, lo diremos rápidamente y sin dramatismo. Los socios que mantenemos son aquellos a los que dijimos sí deliberadamente, después de rechazar a varios otros; los que rechazamos suelen estar agradecidos, en retrospectiva, de que lo hiciéramos antes de que la relación hubiera comenzado a adquirir compromisos que habrían sido difíciles de deshacer.