Partenariat commercial

Nos partenaires se répartissent en quatre grands groupes. Le premier comprend les intégrateurs de systèmes régionaux et les cabinets de conseil qui entretiennent déjà de solides relations avec leurs clients sur leur territoire et qui souhaitent ajouter une capacité de prestation d'IA crédible sans la créer de toutes pièces. Le second regroupe les éditeurs de logiciels d'entreprise qui veulent que leurs produits soient la plateforme sur laquelle des fonctions intelligentes s'exécutent, et qui préfèrent travailler avec un partenaire de livraison plutôt que de construire eux-mêmes la fonction de science des données. Le troisième est constitué d'éditeurs de logiciels indépendants avec une spécialisation verticale dont le produit bénéficierait d'une capacité ML intégrée. Le quatrième concerne les grandes organisations clientes dont les équipes internes souhaitent un partenaire de livraison externe à long terme, plutôt qu'une succession de missions de conseil plus courtes.

Dans ces quatre catégories, les partenaires que nous conservons ont tendance à partager quelques caractéristiques. Ils ont une identité claire sur leur marché qu'ils ne souhaitent pas diluer. Ils possèdent un leadership technique capable de s'engager de manière substantielle dans notre travail. Ils sont prêts à investir dans un renforcement conjoint plutôt que s'attendre à ce que nous soyons leur « armée » pour chaque opportunité. Enfin, ils se soucient davantage du résultat obtenu par le client que du montant de la prochaine facture.

Nous avons appris à nos dépens à être sélectifs. Le coût d'un partenariat infructueux — pour les deux parties, pour le client au milieu, et pour la perception des deux entreprises sur le marché plus large — est suffisamment élevé pour que la barre d'entrée soit corrélativement élevée.

La plupart de nos partenariats utilisent l'un des trois modèles d'engagement suivants, souvent combinés à mesure que la relation mûrit. Le premier est la co-vente, où notre équipe soutient le processus de vente du partenaire en apportant une crédibilité technique sur les opportunités basées sur l'IA, et le partenaire prend la tête du programme plus large. Le second est la co-livraison, où des équipes mixtes des deux entreprises assument une responsabilité conjointe pour les résultats, avec un accord écrit clair sur les rôles, les droits de décision et la propriété intellectuelle. Le troisième est la marque blanche, où notre livraison s'effectue sous la marque du partenaire, le partenaire étant le visage visible de l'engagement envers le client final.

Chaque modèle a sa place. La marque blanche convient aux partenaires ayant des marques fortes et une propriété claire de la relation client ; la co-livraison convient aux partenaires qui développent une capacité interne au fil du temps ; la co-vente convient aux partenaires qui veulent amener les bonnes personnes dans la pièce sans réorganiser leur offre de services. Nous sommes heureux de commencer avec un modèle et de migrer vers un autre à mesure que la relation — et la capacité interne du partenaire — se développe.

Nous prenons très au sérieux les démarches menées par les partenaires. Le soutien aux ventes est fourni par les mêmes praticiens qui réaliseraient le travail, et non par une fonction de prévente parallèle dont les affirmations devraient être réexpliquées plus tard. Cette discipline est parfois contraignante, mais elle est, au final, le facteur le plus important de la conversion de notre pipeline conjoint.

“Si un partenariat ne peut pas être décrit par écrit en trois phrases, ce n'est pas encore un partenariat.”

Nous investissons des efforts significatifs dans l'habilitation des équipes partenaires. L'intégration standard pour un nouveau partenaire comprend une formation technique sur nos modèles de livraison et nos architectures de référence, une participation conjointe aux premières opportunités afin que les connaissances soient transférées en contexte, et l'accès à notre base de connaissances interne. Les praticiens seniors partenaires sont invités à participer à nos communautés de pratique internes, et nous sommes heureux d'étendre l'adhésion au réseau de recherches lorsque cela est approprié.

Au-delà de l'intégration, nous assurons une habilitation continue : des mises à jour régulières sur nos solutions de référence, des revues conjointes sur les opportunités en cours, et un canal explicite permettant aux partenaires de signaler les lacunes dans les capacités de leur équipe que nous pouvons aider à combler par une formation ciblée ou un détachement temporaire. L'objectif est que les partenaires développent leurs propres capacités au cours de la relation plutôt que de rester dépendants de nous ; la loyauté qui provient d'un véritable transfert de capacités est plus durable que celle qui découle de la dépendance.

Nos aspects commerciaux liés aux partenaires sont conçus pour être durables des deux côtés sur plusieurs années. Nous partageons la marge sur les engagements co-vendus selon une structure publiée, basée sur une formule, qui évolue en fonction de la contribution du partenaire à l'opportunité, de la taille de l'affaire et de la maturité de la relation. Nous ne négocions pas les marges de manière transactionnelle ; la prévisibilité est ce qui permet aux partenaires de planifier leurs propres aspects commerciaux en toute confiance.

Lorsque la relation le justifie, nous offrons une exclusivité géographique ou verticale aux partenaires engagés. L'exclusivité est accordée sur la base d'un engagement démontré — généralement sur les dix-huit premiers mois de la relation — plutôt que comme une incitation à l'entrée. Nous sommes explicites sur les conditions dans lesquelles l'exclusivité continue, les conditions dans lesquelles elle expire, et le préavis que nous attendons de part et d'autre.

Nous sommes également explicites sur les conversations délicates que le modèle de partenariat exige parfois. Les désaccords sur les prix, les priorités contradictoires des clients, les changements de portée en cours d'engagement et le cas rare d'un problème de livraison sont tous traités par écrit dans le cadre de l'accord initial, avec des voies d'escalade nommées de part et d'autre. Les conversations elles-mêmes ont toujours lieu ; l'existence d'un mécanisme convenu les rend plus courtes et moins coûteuses.

Nous sommes heureux de commencer par une courte conversation exploratoire au cours de laquelle les deux parties décrivent leur marché, leurs compétences existantes, le type de travail qu'elles souhaitent apporter l'une à l'autre et les contraintes dans lesquelles elles préféreraient opérer. La conversation dure généralement une heure et aboutit à un résumé écrit auquel les deux parties peuvent se référer. À partir de là, la prochaine étape naturelle est une petite recherche conjointe, définie, qui permet à chaque partie d'observer l'autre en action avant que des engagements plus importants ne soient pris.

Si les premières conversations suggèrent que la collaboration n'est pas adaptée, nous le dirons rapidement et sans grand drame. Les partenaires que nous conservons sont ceux auxquels nous avons dit oui délibérément, après en avoir refusé plusieurs autres ; ceux que nous avons refusés sont généralement reconnaissants, rétrospectivement, de l'avoir fait avant que la relation n'ait commencé à acquérir des engagements qui auraient été difficiles à dénouer.